Mehr als gratis Mineralwasser und ein Apfeltag

28. Februar 2022

Geht es den Mitarbeitenden körperlich und seelisch gut, sind sie leistungsfähiger und weniger häufig krank. Deshalb setzen Unternehmen nebst Sicherheit und Ergonomie am Arbeitsplatz auch auf gesundheitsfördernde Massnahmen wie Obstteller oder Sportangebote. Doch ein nachhaltiges betriebliches Gesundheitsmanagement umfasst weit mehr. Es zieht sich als integraler Bestandteil durch die gesamte Struktur und Kultur des Unternehmens hindurch. Eine Schlüsselrolle spielen die Vorgesetzten.

Von Ursula Ammann

Homeoffice von heute auf morgen, Angst vor Jobverlust, aber auch komplette Überlastung, wie beim Personal in Spitälern oder Pflegeinstitutionen der Fall: Gerade die Pandemie hat in aller Deutlichkeit gezeigt, wie herausfordernd der Arbeitsalltag sein kann und dass Veränderungen und Stress nicht immer spurlos an den Mitarbeitenden vorbeigehen. Unternehmen tun gut daran, Probleme rasch zu erkennen und zu handeln, bevor es zu Krankheitsfällen oder gar zu Invalidität kommt. Besser noch: Sie schaffen ideale Rahmenbedingungen, damit Probleme erst gar nicht entstehen. Denn Ausfälle bringen Mehraufwand und kosten Geld. Hier knüpft das betriebliche Gesundheitsmanagement (BGM) an. Ziel ist es, die Gesundheit, die Motivation und damit auch die Leistungsfähigkeit der Mitarbeitenden zu erhalten und zu fördern.

Unternehmen handeln mehrheitlich reaktiv

«Betriebliches Gesundheitsmanagement kann nur funktionieren, wenn es zur DNA des Unternehmens gehört», sagt Stephan Melliger. Der Sozialarbeiter und diplomierte Pflegefachmann verfügt über langjährige Erfahrung als Case Manager. So war er unter anderem bei der Post Schweiz AG und der Sympany Versicherungen AG tätig, wo er Mitarbeitende, die erkrankt oder verunfallt waren, bei der beruflichen Reintegration begleitete. Heute arbeitet er im betrieblichen Case Management am Kantonsspital Winterthur. Zudem gibt er sein Wissen als Referent und Dozent weiter: unter anderem im CAS Case Management an der OST, den er leitet.

«Betriebliches Gesundheitsmanagement  kann nur funktionieren, wenn es zur DNA des Unternehmens gehört.»

Stephan Melliger, Leiter CAS Case Management

Es sei oft zu beobachten, dass das betriebliche Gesundheitsmanagement in der Praxis nur wenig Gewicht erhalte, sagt Stephan Melliger. «Meistens konzentrieren sich Unternehmen auf die reaktive Seite – indem sie beispielsweise versuchen, Absenzen zu minimieren.» Zwar gebe es punktuell auch Massnahmen, die der Gesundheit der Mitarbeitenden zugutekommen sollen, ergänzt er. «Doch um das BGM als Ganzes zu verstehen und umzusetzen, muss es ein integraler Bestandteil der Unternehmensstruktur und -kultur sein, alle Mitarbeitenden betreffen und über alle Hierarchiestufen hinweg getragen werden.» Eine Schlüsselrolle dabei spielen gemäss Melliger neben der Geschäftsleitung auch die direkten Vorgesetzten. «Sie tragen das Bild einer gesunden Unternehmung mit.»

Mitarbeitende sind nicht allein verantwortlich für ihre Gesundheit

Inwiefern können Mitarbeitende bei der Arbeitsgestaltung mitbestimmen zugunsten einer besseren Work-Life-Balance? Wie gut ist eine Führungskraft geschult, um allfällige Schwierigkeiten anzusprechen? Welche Haltung vertritt sie in Gesundheits- und Krankheitsthemen? «Diese und viele weitere Fragen fliessen ins betriebliche Gesundheitsmanagement mit ein und zeigen gleichzeitig dessen Komplexität auf», erklärt Stephan Melliger.

Das BGM besteht aus verschiedenen Ebenen. Ein wichtiges Fundament bilden gesundheitsorientierte und arbeitsorientierte Massnahmen. Doch diese gilt es voneinander zu unterscheiden. Gesundheitsorientiere Massnahmen zielen vor allem auf das Verhalten der einzelnen Mitarbeitenden ab. «Diese werden beispielsweise mit gratis Mineralwasser, Apfeltagen, Rauchstopp-Programmen oder Sportangeboten dazu aufgefordert, sich gesund zu ernähren, weniger zu rauchen und sich zu bewegen», sagt Stephan Melliger. «Diese Massnahmen sind wichtig und gut, aber man delegiert damit die Verantwortung an die Mitarbeitenden.» Zudem würden oft nur diejenigen erreicht, die bereits eine Affinität zu diesen Themen haben. «Wer zum Beispiel sowieso gerne Velo fährt, macht auch viel eher bei «Bike to work» mit und wer sich ohnehin schon für das Thema Achtsamkeit interessiert, meldet sich viel eher zu einem entsprechenden Kursangebot an.»

Gesundheit sei zweifelsohne ein persönliches Gut, so der Case Manager. Dennoch dürfe man als Betrieb nicht das Gefühl haben, dass die ganze Verantwortung dafür bei den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern liege. Deshalb brauche es auch arbeitsorientierte Massnahmen. Etwa sogenannte Tätigkeitsspielräume: «Das bedeutet, der oder die Einzelne kann mitbestimmen, wann, wie und wo er oder sie arbeitet – auch mit dem Ziel, Privatleben und Beruf besser unter einen Hut zu bringen», erklärt Stephan Melliger. Für ein Muss hält er zudem die Schulung von Führungskräften. Und auch Anlaufstellen, an die sich Mitarbeitende in Fällen von Mobbing oder sexueller Belästigung wenden können, erachtet er als wertvoll.

Absenzkultur mit Rückkehrgesprächen entgegenwirken

Weitere Ebenen des BGM sind der Arbeitsschutz, das Absenzmanagement bzw. Arbeitsfähigkeitsmanagement und das Case Management. «Zum Arbeitsschutz existieren bereits sehr viele Bestimmungen – zum Beispiel die Unfallprävention der SUVA», sagt Stephan Melliger. Überhaupt gebe es viele Gesetze zur Verhinderung von Unfällen. Allerdings seien drei Viertel der Arbeitsausfälle nicht unfallbedingt, sondern krankheitsbedingt. «Mit rund 40 Prozent machen psychische Erkrankungen hier wiederum den Löwenanteil aus», so Melliger. Deshalb sei es wichtig, auch ein Augenmerk darauf zu legen, Krankheitsfälle zu reduzieren.

Beim Absenzmanagement bzw. Arbeitsfähigkeitsmanagement geht es darum, Abwesenheiten systematisch zu erfassen. Hierzu braucht es neben der Zeiterfassung auch eine Abwesenheitsstatistik. «Ein wichtiger Teil des Absenzmanagements ist zudem, dass es Regeln dazu gibt, in welcher Form man sich von der Arbeit abmeldet und dass klar ist, wie man miteinander verbleibt», sagt Stephan Melliger. Hier seien auch Führungskräfte gefordert. Der Fachmann empfiehlt, mit Mitarbeitenden, die nach einer Krankmeldung an den Arbeitsplatz zurückkehren, jeweils ein kurzes Gespräch zu führen. «Man fragt die Person zum Beispiel, wie es ihr geht und sagt ihr, dass es schön ist, dass sie wieder da ist.» Bestehe aber seitens Vorgesetzten eine Gleichgültigkeit gegenüber Absenzen, könne sich schnell die Kultur einschleichen, dass es normal sei, sich ein bis zweimal im Monat krank zu melden. «Gerade neue Mitarbeitende übernehmen diese Kultur dann ohne zu hinterfragen und so entstehen in gewissen Teams viele Kurzabsenzen, die man fast nicht mehr wegbringt».

«Findet man zum richtigen Zeitpunkt die richtige Dosis an Arbeit, kann das sogar gesundheitfördernd wirken.»

Fällt jemand für längere Zeit aus, kommt das Case Management zum Einsatz. Dessen Ziel ist es, erkrankte oder verunfallte Mitarbeitende wieder in den Beruf zu integrieren. Das muss möglichst früh angegangen werden. Denn nach 60 bis 90 Tagen Arbeitsunfähigkeit sinkt die Chance auf Wiedereingliederung drastisch, während der Aufwand zur Erlangung der Arbeitsfähigkeit stark steigt. «Findet man jedoch zum richtigen Zeitpunkt die richtige Dosis an Arbeit, kann das sogar gesundheitfördernd wirken», sagt Stephan Melliger. Wichtig sei aber, dass man die Person nicht in die Enge treibe. Deshalb sei es lohnenswert, sich mit geeigneten Modellen der Gesprächsführung auseinanderzusetzen.

Hinsehen, ansprechen, handeln

Ein Phänomen, das im klassischen Absenzmanagement nicht erkannt werden kann, ist der Präsentismus. Von Präsentismus spricht man, wenn Arbeitnehmende am Arbeitsplatz anwesend sind, obwohl ihre Leistungsfähigkeit stark eingeschränkt ist. Doch wie kann es dazu kommen? Wie Stephan Melliger beobachtet hat, liegt es nicht immer nur am Betrieb, sondern oft an einer Kombination aus verschiedensten Punkten. «Es kann zum Beispiel sein, dass jemand in einer schwierigen familiären Situation steckt und deshalb bei der Arbeit nicht mehr gleich viel leisten kann, sagt er. Die grosse Herausforderung bestehe darin, diese Mitarbeitenden mit ihren gesundheitlichen Problemen oder psychosozialen Belastungen frühzeitig zu erkennen. Hierfür brauche es aufmerksame und achtsame Führungskräfte, die hinsehen, ansprechen und handeln.

Dieser Beitr«

Dieser Beitrag basiert auf einem Webinar aus der Webinarreihe «Klüger am Abend» der Weiterbildung OST.

CAS Case Management
Case Management als Fall- und Organisationsmanagement wird sowohl im Gesundheitsbereich als auch in der Sozialen Arbeit angewendet. Der CAS Case Management an der OST – Ostschweizer Fachhochschule bereitet auf Anforderungen in unterschiedlichen Kontexten vor. Der Lehrgang vermittelt unter anderem Kompetenzen, um komplexe, eskalierende Problemsituationen zu strukturieren sowie Konflikte zu erkennen, diese zu analysieren und dabei rollenbezogen zu vermitteln.