Innovationen sind auch für etablierte und erfolgreiche Unternehmen überlebenswichtig. Um nicht von der Konkurrenz überholt zu werden, müssen sie vermehrt auch Produkte, Services oder Prozesse mit hohem Neuigkeitsgrad, sogenannte radikale Innovationen, entwickeln. Samuel Beer, Absolvent des MAS in Corporate Innovation Management, hat im Rahmen seiner Masterarbeit Handlungsempfehlungen für produzierende Unternehmen ausgearbeitet und bietet damit eine auf wissenschaftlichen Erkenntnissen basierende, praxisnahe Hilfestellung für den Innovationsprozess. Im Interview spricht er darüber, warum es sich lohnt, in die Lebenswelt der Kundinnen und Kunden einzutauchen und weshalb es nicht ausreicht, nur auf Altbewährtes zu setzen.
Interview:
Als externer Berater begleiten Sie Unternehmen bei Innovationsprojekten. Gibt es etwas, das Sie bei allen gleichermassen feststellen?
Einerseits sind in den allermeisten Unternehmen viele gute Ideen vorhanden. Andererseits besteht aber oft auch eine Unsicherheit, welche Idee nun die richtige ist. Um das herauszufinden, muss man wegkommen vom vielerorts vorherrschenden Wasserfallmodell, dem linearen Entwickeln. Stattdessen gilt es, eine Idee viel schneller am Markt zu testen. Zum Beispiel, indem man einen Prototypen baut und der Kundin, dem Kunden in die Hand drückt. Das kann in der ersten Phase auch ein Modell aus Karton sein. Wichtig ist, dass man in nützlicher Frist etwas ausprobiert und daraus Erkenntnisse für das weitere Vorgehen gewinnt. Der Ansatz und das Mindset des Testens und Lernens sind also zentral.
Welches sind die häufigsten Fehler, die im Innovationsprozess begangen werden?
Oft zu beobachten ist, dass Ideen nicht nutzerorientiert, sondern technologiegetrieben und aus der betrieblichen Innensicht heraus entwickelt werden. Überhaupt sind viele Unternehmen nicht geübt im Umgang mit den eigenen Kundinnen und Kunden. Sie glauben zwar zu wissen, wer diese sind, haben aber teils schon mehrere Jahre nicht mehr direkt mit ihnen gesprochen, geschweige denn, sich mit deren Lebenswelt beschäftigt. Wenn ein Unternehmen beispielsweise eine neuartige Milchpumpe für stillende Mütter auf den Markt bringen will, ist es unumgänglich, sich mit den Bedürfnissen und Herausforderungen der Zielgruppe auseinanderzusetzen. Stützen sich die Entwicklerinnen und Entwickler jedoch auf oberflächliche Vorstellungen, ist es reine Glückssache, ob etwas Relevantes entsteht.
Aber im Rahmen der Marktforschung finden doch Befragungen statt. Reicht das nicht, um herauszufinden, was Kundinnen und Kunden wollen?
Diese Befragungen sind gut, lassen aber oft nur standardisierte Antworten zu. Deshalb ist es ebenso wichtig und wertvoll, in die Welt der Kundinnen und Kunden einzutauchen, ihre Perspektive wahrzunehmen und Empathie für sie zu entwickeln. Denn es geht nicht nur darum, zu erfahren, was diese wollen.
Es gilt , ein offenes Ohr für die Geschichten der Kundinnen und Kunden zu haben und zwischen den Zeilen herauszuhören, welches ihre latenten Bedürfnisse sind.
Es gilt auch, ein offenes Ohr für ihre Geschichten zu haben und zwischen den Zeilen herauszuhören, welches ihre latenten Bedürfnisse sind. Nur durch Zuhören kann man mögliche Probleme identifizieren. Und das wiederum ist die Voraussetzung, um auf das Problem eine relevante Lösung zu finden. Allerdings springen viele Unternehmen zu schnell in den Lösungsraum.
Angenommen, ein Unternehmen setzt vollumfänglich auf die Weiterentwicklung eines Produkts, das sich bereits erfolgreich am Markt behauptet hat. Ist es in einem solchen Fall notwendig, radikale Innovationen hervorzubringen? Und was versteht man überhaupt unter einer radikalen Innovation?
Radikale Innovation bedeutet Revolution statt Evolution. Anstelle kleiner Verbesserungen wagt man grosse Veränderungsschritte. Entsprechend weist das Produkt, der Service oder Prozess einen hohen Neuigkeitsgrad auf und es werden damit neue Produktkategorien oder Geschäftsfelder geschaffen. Manchmal reicht das sogar bis hin zu einer Transformation des Marktes, wie am Beispiel von Amazon zu sehen ist. Dieser Internethändler hat den Weg für E-Books geebnet und es ermöglicht, dass jeder zum Verleger werden kann. Das hat den Buchmarkt komplett verändert. Setzt man als Unternehmen hingegen nur auf Altbewährtes, läuft man Gefahr, irgendwann überholt zu werden. Die Konkurrenz ist in unserer heutigen globalisierten Welt viel grösser als früher. Es gibt Studien, die besagen, dass Unternehmen, die sich nicht mit radikaler Innovation auseinandersetzten, untergehen.
Ist es für Unternehmen nicht mit einem sehr hohen Risiko verbunden, wenn sie altbewährte Pfade verlassen und sich auf unbekanntes Terrain begeben?
Radikale Innovationen sind zweifelsohne mit Risiken verbunden – aber auch mit grossen Chancen. Ziel ist es, am Heute zu arbeiten und gleichzeitig ans Morgen zu denken. Man spricht in diesem Zusammenhang auch von dualer Transformation. Auf der einen Seite optimiert und perfektioniert man altbewährte Produkte, Services oder Prozesse und sichert so das Kerngeschäft. Auf der anderen Seite werden Neuentwicklungen vorangetrieben. Aus der Forschung hat sich herauskristallisiert, dass idealerweise rund 10 Prozent der Innovationsprojekte «radikal» sein sollten.
Aus der Forschung hat sich herauskristallisiert, dass idealerweise rund 10 Prozent der Innovationsprojekte «radikal» sein sollten.
Welche Kriterien sind entscheidend, damit aus einer Idee eine radikale Innovation wird?
Wichtig sind Risikobereitschaft, Geld und ein langer Atem. Ein weiteres Kriterium, auf das es ankommt, ist das organisationale Setup: Es braucht die richtigen Leute mit den richtigen Fähigkeiten und dem richtigen Mindset am richtigen Ort. Bei meiner Arbeit und in der Weiterbildung habe ich aber auch gelernt, dass ein fundiertes und strategisch verankertes Innovationsmanagement zentral ist, wenn man das Thema Innovation systematisch angehen und wiederkehrend Innovationen hervorbringen will.
Von welchen Erkenntnissen aus Ihrer Masterarbeit waren Sie besonders überrascht?
Ich habe erst bei der vertieften Auseinandersetzung mit verschiedenen Studien erkannt, dass im Feld der radikalen Innovation enorm viele Forschungsresultate existieren. Dieser Fundus an wertvollen Erkenntnissen hat mich überrascht. Ebenso aber auch die Tatsache, dass eine Lücke darin besteht, diese Resultate der Praxis anwendungsorientiert zugänglich zu machen.
Im Rahmen ihrer Arbeit haben Sie diese Lücke ein Stück weit geschlossen, indem sie Handlungsempfehlungen für produzierende Unternehmen ausgearbeitet haben.
Es war mir von Beginn an ein Anliegen, dass das Resultat meiner Masterarbeit jenen Firmen, wie ich für sie arbeite, im täglichen Innovationsalltag zugutekommt. Das heisst, es sollten Unternehmen verschiedenster Grösse und Branche damit arbeiten können. Ziel meiner Arbeit war es, Innovationsverantwortlichen oder Geschäftsführenden produzierender Unternehmen eine auf wissenschaftlichen Ergebnissen basierte, praxisnahe Hilfestellung für den Innovationsprozess zu bieten. Dies beinhaltete auch, das vielschichtige Thema der Innovation ganzheitlich darzustellen und damit eine Übersicht über die verschiedenen Ebenen – sei es jene der Innovationskultur, der Innovationsportfolio oder der Innovationsstrategie – zu schaffen. Für all diese Ebenen habe ich wiederum Erfolgskriterien aufgelistet und Checklisten erfasst. So können Unternehmen konkret eruieren, welche Massnahmen sie bereits umsetzen und wo noch Handlungsbedarf besteht.
Inwiefern finden diese Handlungsempfehlungen nun Eingang in die Praxis?
Im Rahmen meiner Masterarbeit habe ich mit drei Firmen Testings durchgeführt. Auch konnte ich die Handlungsempfehlungen bereits einem Innovationsfachpublikum vorstellen. Die Feedbacks waren durchwegs positiv. Das motiviert mich sehr. Die Idee ist deshalb, meine Erkenntnisse einem breiteren Kreis zugänglich zu machen. Nicht zuletzt habe aber auch ich selbst stark profitiert von meiner Masterarbeit. Sie hat mir geholfen, das Thema Innovation, in das ich während meiner Weiterbildung einen tiefen Einblick gewann, nochmals in seiner ganzen Komplexität zu erfassen und mir über die Gesamtzusammenhänge noch bewusster zu werden.