Gesundheitseinrichtungen wie Physio- und Ergotherapie-Praxen befinden sich zunehmend im Wettbewerb zueinander. Entsprechend wichtig ist die Kundenorientierung. Gleichzeitig gilt es auch, den heutigen Ansprüchen der Mitarbeitenden gerecht zu werden. Das stellt neue Anforderungen an die Führung. Fabienne Hasler ist als Leiterin Medizinische Therapien beim Gesundheitszentrum für das Alter der Stadt Zürich tätig. Die Absolventin des MAS in Health Service Management hat im Rahmen ihrer Masterarbeit untersucht, inwiefern Ansätze von «Positive Leadership» zu zukunftspraktikablen Führungskonzepten beitragen können. Im Interview spricht sie über den Balanceakt zwischen wirtschaftlichen und personellen Interessen, die Bedeutung neurowissenschaftlicher Erkenntnisse und den Unterschied zwischen Zufriedenheit und Glück.
Interview:
Mit welchen Herausforderungen sehen sich Führungskräfte des Gesundheitswesens aktuell konfrontiert?
Zunächst lässt sich sagen, dass Führungskräfte im Gesundheitswesen angesichts steigender Komplexität und wachsender Wettbewerbsdynamik gefordert sind. Wie gut sich ein Angebot verkaufen lässt, ist abhängig davon, wie glücklich die Kundinnen und Kunden sind. Und dafür wiederum ist das Glück der Mitarbeitenden eine wichtige Voraussetzung. Führungskräfte stehen vor der Herausforderung, dafür zu sorgen, dass jede und jeder im Team die bestmögliche Leistung erbringen kann und somit das bestmögliche Ergebnis erzielt wird.
Was braucht es, damit die Mitarbeitenden glücklich und leistungsfähig sind?
Zu den zentralen Aspekten gehören unter anderem eine attraktive Arbeitsatmosphäre sowie agile Arbeitsbedingungen – beispielsweise durch Teilzeitmodelle und flexible Arbeitszeiten. Ebenfalls von grosser Bedeutung ist, dass Entscheidungen transparent kommuniziert werden und sich das Team einbezogen fühlt. Überhaupt wünschen sich die Mitarbeitenden eine partnerschaftliche und wertschätzende Zusammenarbeit. Kurz: einen Umgang auf Augenhöhe. Wichtig ist zudem, dass sie ihre Tätigkeit als sinnstiftend erleben und eine intrinsische Motivation verspüren.
Wie hat sich die Führungsrolle verändert?
Es geht im Wesentlichen nicht mehr darum, Arbeit vorzubereiten, Aufgaben zu verteilen und das Tagesgeschäft zu koordinieren. Vielmehr sollte eine Führungskraft den Rahmen schaffen, der es den Mitarbeitenden ermöglicht, ihrer Arbeit selbständig und effizient nachzukommen sowie ihr volles Potenzial zu entfalten. Ausserdem gelten Führungspersonen heute nicht mehr automatisch als Autorität, nur weil sie sich in der Organisationshierarchie weiter oben befinden, sondern sie müssen sich diese Autorität aktiv erarbeiten – im Dialog mit den Mitarbeitenden. Führungsstile werden zunehmend von den «Geführten» geprägt. Eine ausgeprägte Sozialkompetenz ist dadurch genauso unerlässlich wie Einfühlungsvermögen, Kontextsensitivität sowie die Fähigkeit, ganzheitliche Perspektiven einzunehmen.
Es geht im Wesentlichen nicht mehr darum, Arbeit vorzubereiten, Aufgaben zu verteilen und das Tagesgeschäft zu koordinieren. Vielmehr sollte eine Führungskraft den Rahmen schaffen, der es den Mitarbeitenden ermöglicht, ihrer Arbeit selbständig und effizient nachzukommen sowie ihr volles Potenzial zu entfalten.
Im Rahmen Ihrer Masterarbeit haben Sie mittels Online-Befragung 68 Führungskräfte zu zentralen Herausforderungen der Mitarbeitendenführung befragt. Welcher gemeinsame Tenor hat sich dabei herauskristallisiert?
Die Analyse der Daten hat ergeben, dass sich die Herausforderungen in drei Bereiche gliedern lassen: Führungskraft, Unternehmung und Mitarbeitende. Auf der Ebene «Führungskraft» sind es beispielsweise die abflachenden Hierarchien und damit einhergehend die vermehrte Übergabe von Eigenverantwortung an Mitarbeitende. Auf Ebene «Unternehmen» wurden die zunehmende Marktdynamik mit der Fülle an neuen Produkten und Dienstleistungen, der verstärkte Wettbewerb im Gesundheitswesen als auch der Trend hin zur verstärkten Kundenorientierung als herausfordernd bewertet. Auf der «Mitarbeitendenebene» stellen der wachsende Wunsch nach Teilhabe und Mitbestimmung sowie die individuellen Motive und Ansprüchen der Mitarbeitenden Herausforderungen dar. Letztere in Einklang zu bringen mit den wirtschaftlichen Voraussetzungen gleicht oft einem Balanceakt.
Wie sieht dieser Balanceakt konkret aus?
Der Trend hin zu mehr Kundenorientierung führt zum Beispiel dazu, dass Gesundheitseinrichtungen wie Physio- oder Ergotherapie-Praxen zunehmend auch am Abend geöffnet haben, um den Kundinnen und Kunden Termine zu Randzeiten bieten zu können. Das wiederum ist oftmals nicht im Interesse der Mitarbeitenden, die sich eine bessere Vereinbarkeit von Privatleben und Beruf wünschen.
Ein Ziel Ihrer Arbeit ist es, die Anforderungen an Führungskompetenzen mit neurowissenschaftlichen Erkenntnissen zu verknüpfen. Warum?
Aufgrund der Annahme, dass sich die Anforderungen an die Leistungsfähigkeit am Arbeitsplatz weiter erhöhen werden, stellt sich gewissermassen die Frage, wie Führungskräfte die künftigen Herausforderungen zeitgemässer Mitarbeiterführung meistern können und gleichzeitig genügend widerstandsfähig bleiben. Deshalb sind Möglichkeiten und Strategien gesucht, um den steigenden Anforderungen positiv entgegentreten zu können. Neurowissenschaftliche Erkenntnisse können dabei die Basis für neue Managementtheorien bilden. Das Wissen über die Funktionsweise des menschlichen Gehirns kann helfen, Verhaltensweisen von Mitarbeitenden besser nachzuvollziehen und indirekt zu beeinflussen.
Sie gehen konkret auf «Positive Leadership», «Glücksmanagement im Unternehmen» und «Neuroleadership» ein. Was hat es mit diesen Konzepten auf sich?
Positive Leadership und Neuroleadership haben ähnliche Ansätze. Ersteres konzentriert sich besonders auf die Mobilisierung von produktiver Energie. Freude, Kreativität, Engagement und Kraft sollen langfristigen Erfolg bewirken. Insgesamt bilden die beiden Konzepte ein Führungsverständnis, das auf Stärken, Ressourcen und Potenzialen von Mitarbeitenden und Unternehmungen fokussiert. Als ergänzende Theorie habe ich in meiner Arbeit das «Glücksmanagement in Unternehmungen» aufgegriffen. Es stellt ein eher junges Forschungsfeld dar und baut auf der Überzeugung auf, dass Sinnempfinden, Selbstverwirklichung und Gemeinschaft zentrale Bedingungen für Glück in Unternehmungen darstellen.
Einige Unternehmen erfassen regelmässig die Arbeitszufriedenheit ihrer Mitarbeitenden. Besteht überhaupt Handlungsbedarf, wenn die Arbeitszufriedenheit hoch ist?
Die Erfassung der Arbeitszufriedenheit ist zwar ein bewährtes Instrument, aber dieses reicht nicht aus. Denn zentral ist, ob Menschen bei ihrer Arbeit glücklich sind. Das ist bislang ein Thema, dass in Unternehmungen nur selten thematisiert wird. Das Glück der Mitarbeitenden gilt gewissermassen als Privatsache. Die Forscherin Ricarda Rehwaldt ist sogar der Auffassung, dass eine Orientierung an der Arbeitszufriedenheit aufgrund der ausweisbaren, steigenden Anzahl psychischer Erkrankungen und des hohen Anteils sogenannt innerer Kündigungen ein psychologischer und ökonomischer Irrweg ist. Spezifiziert wird dies, indem Mitarbeitende oft angeben, mit ihrer Arbeit zufrieden zu sein, die Anzahl psychosozialer Risiken wie Stress hingegen stetig zunehmen. Das Modell über Glück in Unternehmungen ist folglich aus der Überzeugung heraus entstanden, dass Zufriedenheit allein als ein unvollständiger Parameter zur Messung der Arbeitseinstellung verstanden wird.
Welchen Unterschied macht es, ob jemand mit seiner Arbeit zufrieden oder glücklich ist?
Zufriedenheit muss nicht bedeuten, dass jemand in seiner Arbeit aufgeht. So sind Mitarbeitende mit ihrem Job beispielsweise «relativ zufrieden», weil sie diesen mit einer früheren Arbeitsstelle vergleichen – im Sinne von «es könnte noch schlimmer sein». Wird die Thematik von Glück am Arbeitsplatz vertieft, so gilt es zunächst zu klären, wie Glück überhaupt entsteht und worin Unterschiede zur Zufriedenheit liegen. Die Glücksforschung unterscheidet deshalb zwischen intrinsischer und extrinsischer Motivation. Eine extrinsische Handlung erfolgt dann, wenn ein Handlungsziel beispielsweise mit Lob, Anerkennung, Beförderung oder höherem Gehalt belohnt wird. Die intrinsische Handlung wird hingegen schon an sich als Genugtuung erlebt und spornt zu weiteren Aktivitäten an. Zusammengefasst lässt sich somit sagen, dass Glück durch intrinsisch motivierte Aktivitäten entsteht, während Zufriedenheit immer dann auftritt, wenn extrinsisch motivierte Tätigkeiten mit der erwarteten Belohnung gewürdigt werden.
Zufriedenheit muss nicht bedeuten, dass jemand in seiner Arbeit aufgeht. So sind Mitarbeitende mit ihrem Job beispielsweise «relativ zufrieden», weil sie diesen mit einer früheren Arbeitsstelle vergleichen – im Sinne von «es könnte noch schlimmer sein».
Unter Einbezug der Erkenntnisse aus Neuroleadership und Glücksmanagement haben sie eine Handlungsanleitung für Führungskräfte im Gesundheitswesen geschaffen. Welches sind Ihre wichtigsten Empfehlungen?
Wichtig ist zum einen die bewusste Beziehungspflege zu den Mitarbeitenden. Dazu gehört etwa, Pausenzeiten gemeinsam zu verbringen, Teamrituale einzuführen, aber auch Transparenz zu schaffen. Ebenfalls von grosser Bedeutung ist das Teilen von Verantwortung: Hier geht es darum, Mitarbeitende zu befähigen, Zuständigkeiten zu schaffen, Erfolge zu feiern und eine Fehlerkultur zu pflegen. Auch der Wissenstransfer – beispielsweise durch interne Fortbildungen – ist ein zentraler Punkt. Weiter empfehle ich Führungskräften, gegenseitige Erwartungen, Rollen und Werte zu klären. Und nicht zuletzt sollten sie sich mit der eigenen Rolle und den eigenen Fähigkeiten auseinandersetzen. Dabei gilt es, sich in Selbstkritik, aber auch in Selbstfürsorge zu üben.
Inwiefern fliessen die Erkenntnisse aus Ihrer Masterarbeit nun in die Praxis ein?
Ich durfte die Arbeit im Leitungsgremium als auch dem Kader vorstellen. Die Ergebnisse regten bei uns intensive Diskussionen an. Dies auch vor dem Hintergrund, dass unsere Institution vor kurzem mit anderen Einrichtungen fusionierte, wodurch sich auch Veränderungen im Führungsstil ergeben. Meine Masterarbeit trägt einen kleinen Teil dazu bei, neue Erkenntnisse für diesen Prozess zu nutzen.